틀에 갇힌 사고에서 벗어나는 방법

틀에 갇힌 사고에서 벗어나는 방법

 

“꿈은, 우리가 꿈꾸고 있는 동안에는 진짜처럼 느껴져, 그렇지?
꿈에서 깨고 나서야 그것이 얼마나 이상했는지 깨닫게 되지.”

 

최근 개봉해 세계적으로 화제가 되고 있는 영화 <인셉션>에 나오는 대사다. 영화 속에서 사람들은 꿈 속에 오랫동안 머물다가 자신이 꿈 속에 있다는 사실을 망각하거나 꿈을 현실로 착각해 현실로 돌아오는 길을 잃기도 한다. 이를 방지하기 위해 주인공들은‘토템’을 사용한다. 영화 속‘토템’은 꿈과 현실에서 각각 다르게 작동하는 작은 사물로 자신이 꿈 속에 있는지 깨어있는지를 확인하는데 사용된다. 예를 들어 주인공이 사용하는‘토템’은 작은 팽이인데 팽이를 돌렸을 때, 현실에서는 팽이가 어느 정도 돌다가 힘을 잃고 쓰러지지만 꿈 속 팽이는 쓰러지지 않고 영원히 회전한다. 주인공은 현실과 꿈이 모호할 때면 팽이를 돌려보면서 확인한다.

 

 

영화 속 인물들이 꿈을 현실이라고 믿어버리는 것처럼, 일상적인 상황에서 우리 자신 또한 경직된 사고의 틀에 갇혀 있으면서도 이를 쉽사리 깨닫지 못한다. 그리고 이로 인해 종종 잘못된 판단을 내리고, 시간이 지나고 나서야 자신이 커다란 착각에 빠져 있었다는 것을 깨닫게 된다. 만약 영화 속의 ‘토템’과 같은 도구가 우리에게 있다면, 보다 합리적으로 의사결정하고 유연하고 창의적인 사고를 이끌어내는 데 중요한 도움을 받을 수 있을 것이다.

기업의 생존을 위해서는 합리적인 의사결정과 유연하고 창의적인 발상이 필수적이다. 그러나 인간은 자신도 모르는 사이에 틀에 갇힌 사고를 답습하는 경향이 있기 때문에 이것이 항상 쉽지만은 않다. 우리가 쉽게 착각에 빠지는 것, 그로 인해 실수를 저지르는 원인을 인간의 정보 처리 과정 속에서 찾아볼 수 있다.

상향 처리와 하향 처리

인지심리학자들은 인간의 정보 처리 과정을 ‘상향 처리(자료 주도적 처리)’와 ‘하향 처리(개념 주도적 처리)’로 구분한다.

상향 처리는 정보 처리 과정상 정보가 아래에, 뇌는 위에 있다고 가정하고, 아래 있는 정보가 위에 있는 뇌에 도달하는 과정을 비유한 명칭이다. 상향 처리는 정보 자체에 초점을 두고, 정보의 세세한 특성을 살피는 데 집중하는 방식이다. 기존에 가지고 있는 사고의 틀에 영향을 적게 받기 때문에, 정보를 왜곡할 가능성이 그만큼 적다. 그러나 정보를 면밀하게 살피는 과정인 만큼, 정확도는 높지만 시간과 노력이 많이 필요하다.

반면 하향 처리는 위에 있는 뇌에서부터 시작하여 아래에 있는 정보에 도달하는 과정을 비유한 명칭이다. 뇌에는 과거의 경험과 지식을 바탕으로 형성된 사고의 틀이 있다. 이틀에 맞춰 주어진 정보를 처리하는 방식이다. 사고의 틀에 맞는 정보만을 선택적으로 받아들이거나 배제한다. 또 복잡한 현상을 단순화시켜 처리한다. 하향 처리는 처리해야 할 정보가 많고 시간도 한정적인 상황에서 최소한의 정신적 노력으로 최대한의 효율을 내기 위해 진화된 사고방식이다. 상향 처리에 비해 정보를 처리하는 데 시간과 노력이 적게 드는 효율성이 높은 방식이다. 만약 주변의 모든 정보를 상향 처리 방식으로 처리하려면 정보의 양을 감당하지 못하고 뇌는 과부하 상태에 빠질 수 있다.

하향 처리에 지나치게 의존하게 되는 경우 올바른 판단을 해칠 수 있다. 새로운 정보에 주목하기 보다 자기 생각의 틀에 맞춰 모든 정보를 재단해 버릴 수 있다는 이야기이다. 자기 생각에 갇혀 보고 싶은 것만 보고 보기 싫은 것, 자기 생각과 다른 정보는 무시하거나 잘못된 것으로 치부해버린다. 이는 의식적인 수준뿐만 아니라 무의식적인 수준에서도 작동한다. 자기가 그랬는지도 모르게 정보를 놓친다. 발상의 전환을 통해 새로운 생각을 이끌어내는 데 어려움을 겪을 수 있다.

하향 처리를 과도하게 사용하게 되면, 자신의 사고의 틀을 하나의 완전 무결한 것으로 받아들이는 경향이 높아진다. 따라서 이런 사람들은 자신의 의견과 다른 의견을 자신의 사고의 틀을 깨뜨릴 수 있는 위협으로 받아들인다. 이로 인해 다른 사람과의 커뮤니케이션이 원활하지 못하게 된다. 자신의 생각과 다른 의견을 폄하하고 무시한다.
또 하향 처리가 효율성이 높다는 이야기를 거꾸로 생각해보면, ‘생각을 덜 하게되는’ 부작용이 있다는 말과 같다. 때문에 올바른 판단을 내려야 하는 기업의 의사결정권자나 혁신적인 아이디어를 생각해내야 하는 연구자들은 특히 유의할 필요가 있다.

‘나를 보는 나’를 계발하자

1985년, 당시 인텔의 핵심 사업은 메모리칩이었으나 품질과 가격 면에서 경쟁력을 갖춘 일본 제품과의 경쟁에서 밀려 손실을 보고 있었다. 메모리칩 사업의 향방에 대한 의사결정을 내려야 하는 상황에서 인텔의 전 CEO 앤디 그로브는 공동 설립자 고든 무어에게 “우리가 쫓겨나고 이사회가 신임 CEO를 영입한다면 그 사람은 어떻게 할 것 같은가?”라고 물었다. 고든은 “메모리 사업을 버리겠지”라고 대답했다. 그러자 그로브는 “자네와 내가 저 문을 나갔다가 다시 돌아와서 새 CEO가 됐다고 치면 어떤가?”라고 말했다. 두 사람은 결국 메모리칩 사업을 접고 마이크로프로세서라는 새로운 분야에 모든 자원을 집중하기로 결정했다. 두 사람은 새로운 CEO의 관점에서 문제를 재조명하여 위기를 극복하고 인텔의 새로운 전기를 열 수 있었다.

이처럼 현명한 상황 판단과 의사결정을 이끌어내려면  지속적으로 자신의 생각에 대한 의문을 제시하는 습관을 가질 필요가 있다.

이외에도 상향 처리를 계발하기 위해서는 지금까지 쌓아온 경험과 지식의 경계를 벗어나 새로운 경험과 지식을 배울 수 있는 활동에 참여해볼 필요가 있다. 한 사람이 살아오면서 누릴 수 있는 경험은 제한되어 있고 축적할 수 있는 지식 또한 한정적이다.

기업과 조직에서는 다양한 관점을 제시할 수 있고 공유할 수 있는 환경을 조성하는 것이 중요하다. 다양한 관점을 가진 사람들이 서로 다른 시각에서 시장과 산업의 정보를 분석하고 해석한다면, 동일한 정보에 대해서 보다 풍부한 해석이 가능하며 정보가 편향되어 해석될 가능성도 작아질 수 있다. 많은 연구들에서 조직 내 다양성이 조직의 창의성, 유연성, 혁신을 촉진한다고 말하고 있다. ‘역발상의 법칙’의 저자인 스탠포드대학의 로버트 서튼 교수는 전통적 ‘지혜’를 슬쩍슬쩍 거스르는 여유를 가진 기업 문화를 만들면 혁신의 가능성이 몰라보게 높아진다고 말한다.

픽사의 애니메이션 스튜디오는 우연을 통해 아이디어가 최대한 발생하도록 건물을 설계했다. 식당, 회의실, 우편함을 건물 중앙의 대형 아트리움에 배치하여, 사람들은 하루에도 여러 번 이곳을 지나다니며 다양한 역할을 맡고 있는 사람들과 접촉하게 된다. 사소한 신변잡기에서 업무에 대한 이야기까지 다양한 의견을 교환하면서 발상의 단서를 얻거나 생각을 발전시킬 수 있다.

혁신적이라는 찬사를 받는 기업들을 보면, 빠지지 않고 언급되는 제도가 있다. 근무시간의 일부를 직원들이 자유롭게 사용할 수 있도록 배려하는 제도다. 구성원들에게 여유시간을 제공함으로써 ‘처리해야 하는 업무’에 매몰되는 것이 아니라 ‘생각하는 업무’에 몰입할 수 있게 한다.

하향 처리를 과용하는 경우는 모든 사람들에게 보편적으로 나타나는 현상이다. 심리적인 착각과 경직된 사고의 틀은 사고과정의 일부분이다. 따라서 올바른 판단과 의사결정을 내리기 위해서는 자신은 그렇지 않다고 과신하기 보다, 자신도 모르는 사이에 경직된 사고의 틀에 갇혀 있지는 않은지 끊임없이 되돌아볼 필요가 있다.   

 

 

<상향 처리와 하향 처리>

- 사람이 정보를 처리하는 방식에 대한 심리학자들의 대답.

상향 처리와 하향 처리에 대한 이해를 돕기 위해 간단한 실험을 해보자. 다음 <그림>을 두가지 방식에 따라 살펴보자.

 

 

1) 그림에서 무엇이 보이는가.
2) 그림에서 ‘달마시안’을 찾아보자.

 

두 가지 질문 방식에서 차이를 느낄 수 있었을 것이다. 첫 번째 질문에서는 그림을 꼼꼼하게 들여다 봐야 하기 때문에 비교적 시간이 많이 소요된다. 두 번째 질문에서는 비교적 어렵지 않게 ‘달마시안’을 찾을 수 있다.
여기서 ‘달마시안을 찾아 보자’라는 지시문은 그 글을 읽은 사람의 머리 속에 달마시안의 특징을 연상시키는 사고의 틀 역할을 한다. 따라서 달마시안의 틀에 맞춰 그림을 분석하기 때문에 달마시안을 보다 쉽게 찾을 수 있다.  

 

정리 홍기훈 기자 hoon@epochtimes.co.kr